Penyelesaian tenaga kerja Kejuruteraan

MEMBUAT LEMONAD KELUAR DARIPADA LEMONS: MENCARI JALAN UNTUK MEMBUAT NILAI SEMASA KRISIS

Bahagian 3 daripada 3: kesan jangka panjang daripada Covid-19

Hari ini, di akhir siri 3 bahagian kami tentang mencari jalan untuk menghasilkan nilai semasa krisis covid-19, saya ingin memberi tumpuan kepada implikasi jangka panjang. Begitu banyak yang bercakap tentang dalam krisis semasa adalah jangka pendek dan sebahagian besarnya di luar kawalan kami (Bilakah penginapan di rumah akan ditarik balik, Bilakah perniagaan saya akan dibenarkan untuk membuka semula). Saya fikir ia adalah penting untuk mengambil masa untuk melangkah kembali dan mencerminkan bagaimana krisis COVID-19 akan memberi kesan kepada perniagaan kami dalam jangka masa panjang. Saya rasa berbuat demikian mungkin membantu kita menyedari bahawa krisis semasa mempunyai banyak cara yang hanya diperkuatkan dan dipercepatkan isu yang telah mengintai di bawah permukaan untuk sementara waktu. Dengan mengambil masa sekarang untuk menggali ke kawasan di mana perniagaan mungkin akan terjejas secara kekal, kita semua boleh memulakan kerja pivoting organisasi kita supaya mereka boleh muncul lebih kuat dan lebih bersedia untuk menangani turun naik masa depan.  

Cara baru berfikir akibat krisis COVID-19

Keperluan untuk perancangan yang lebih fleksibel

Kelajuan krisis adalah apa yang telah meninggalkan semua orang retut. Satu hari perkara yang agak normal dan dua hari kemudian bahagian bawah digugurkan. Kami bimbang bahawa terlalu banyak syarikat yang memberi tumpuan kepada membuat melalui krisis dengan andaian bahawa pada satu-satu perkara akan "kembali kepada normal". Ia tidak jelas yang akan berlaku bila-bila masa tidak lama lagi, jadi kami percaya syarikat perlu mula berfikir dari segi meningkatkan fleksibiliti organisasi mereka supaya anda boleh berurusan dengan perubahan dengan lebih berkesan dan cepat daripada anda pada masa lalu. Teka-teki harian. Menghasilkan saiz lot yang lebih kecil. Perancangan jangka pendek (mingguan/bulanan). Komunikasi yang lebih konsisten dengan pelanggan dan bukan hanya apabila anda cuba untuk menjual mereka sesuatu atau berurusan dengan isu prestasi. Situasi ini mengingatkan saya salah satu ucapan kegemaran saya: "ia adalah penting untuk membezakan antara masalah dan dilema kerana masalah yang anda cuba dan menyelesaikan dan dilema yang anda belajar untuk hidup dengan". Kesan berterusan daripada COVID-19 (dan daripada gangguan perniagaan biru) adalah jelas dilema.

Pekerja yang meningkatkan ketidakhadiran

Pekerja tidak boleh hadir kerana mereka sakit, adalah penjaga untuk ahli keluarga yang sakit, adalah penjaga untuk kanak-kanak jika sekolah atau pusat penjagaan yang ditutup, mempunyai orang yang berisiko di rumah (seperti ahli keluarga imunodikompromi), atau takut untuk datang ke tempat kerja kerana takut pendedahan yang mungkin. Ini mungkin akan berterusan untuk beberapa waktu, jadi syarikat perlu lebih bersedia untuk backfill untuk pekerja yang tidak hadir dan datang dengan strategi untuk memastikan fungsi utama/kompetensi tidak bergantung kepada satu orang sahaja. Ini mungkin memerlukan cara yang sama sekali berbeza berfikir tentang tenaga kerja anda.

Perubahan dalam corak perniagaan

Ini telah menjadi salah satu isu yang paling sukar bagi Syarikat untuk mengendalikan. Permintaan pengguna untuk barangan yang berkaitan dengan pencegahan jangkitan dan keperluan asas menerjah semalaman, manakala kepentingan pengguna dalam barangan lain berkurangan secara dramatik. Ini, seterusnya, menyebabkan perubahan besar dalam permintaan antara perniagaan bergantung kepada segmen dan saluran pengedaran. Pola permintaan ini adalah sama seperti yang mungkin berubah secara dramatik dalam arah yang berbeza dalam tempoh 30, 60, 90 hari berikutnya sebagai "selamat di rumah" inisiatif akhirnya angin turun. Jadi dan bukannya merancang untuk berurusan dengan turun naik untuk beberapa bulan akan datang, kita percaya perkara yang terbaik adalah untuk menganggap ia akan kekal sangat tidak menentu untuk masa depan yang boleh diramalkan dan membangunkan mekanisma yang lebih baik mengatasi. Beberapa contoh:

  • Cari yang lebih panjang, kemungkinan perubahan kekal dalam permintaan (contohnya, Sanitizer tangan). Walaupun permintaan mungkin turun sedikit sebagai krisis yang lebih teruk, tahap jualan mungkin telah diubah secara kekal ke atas.
  • Jangan melompat dalam peluang jangka pendek yang mungkin akan meninggalkan anda hanya mula menghasilkan perkara kerana permintaan turun. (e.g. permintaan untuk PPE akan akhirnya diisi. Jangan letakkan diri anda dalam kedudukan bahawa talian anda hanya mula menjalankan produk jenis ini seperti yang diminta plateaus). Melakukan siasatan menyeluruh apa-apa yang berada di luar kawasan teras anda (sama ada pasaran, pelanggan atau jenis produk/proses) dan membuat sebagai cerdas keputusan yang anda boleh.
  • Mempunyai rancangan sandaran untuk setiap sumber tunggal/pembekal kritikal yang anda miliki. Akan ada gangguan berterusan untuk masa depan yang boleh diramalkan.
  • Dan, seperti yang ditunjukkan di atas, memendekkan gelung maklum balas anda dengan pelanggan anda. Anda perlu berada dalam hubungan hampir setiap hari untuk mendapatkan petunjuk yang baik dan masa nyata pada pesanan, peluang masa depan, dan kekuatan kedudukan mereka. Yang lebih rendah anda berada di dalam rantai makanan (contohnya, anda membekalkan seseorang yang membekalkan seseorang), lebih terdedah kepada anda.

Saya percaya bahawa melangkah ke hadapan, Syarikat akan memerlukan cara yang berbeza daripada ramalan permintaan masa depan.

Leave a komen

Alamat emel anda tidak akan disiarkan. Medan yang diperlukan ditandakan *

Tatal ke atas