Partie 3 sur 3 : L'impact à long terme de Covid-19

Aujourd'hui, dans le cadre de la dernière de nos trois parties sur la recherche de moyens de créer de la valeur pendant la crise COVID-19, je souhaite me concentrer sur les implications à long terme. Une grande partie de ce dont on parle dans la crise actuelle est à court terme et échappe largement à notre contrôle (quand les commandes de séjour à domicile seront-elles levées, quand mon entreprise pourra-t-elle rouvrir). Je pense qu'il est important de prendre du temps pour prendre du recul et réfléchir à la manière dont la crise COVID-19 va affecter nos entreprises à long terme. Je pense que cela pourrait nous aider à prendre conscience que la crise actuelle a, à bien des égards, simplement amplifié et accéléré des problèmes qui se cachaient sous la surface depuis un certain temps. En prenant le temps de creuser dès maintenant les domaines dans lesquels les entreprises risquent d'être touchées de manière permanente, nous pouvons tous commencer à faire pivoter nos organisations afin qu'elles en ressortent plus fortes et mieux équipées pour faire face à la volatilité future.  

De nouvelles façons de penser suite à la crise COVID-19

La nécessité d'une planification plus souple

C'est la rapidité de la crise qui a laissé tout le monde dans l'expectative. Un jour, les choses étaient relativement normales et deux jours plus tard, le fond s'est effondré. Nous sommes préoccupés par le fait que trop d'entreprises s'efforcent de traverser la crise en pensant qu'à un moment donné, les choses vont "revenir à la normale". Nous pensons donc que les entreprises doivent commencer à réfléchir à la manière d'accroître leur flexibilité organisationnelle afin de pouvoir faire face aux changements plus efficacement et plus rapidement que par le passé. Des rassemblements quotidiens. Produire en petites quantités. Horizons de planification à court terme (hebdomadaire/mensuel). Une communication plus cohérente avec les clients, et pas seulement lorsque vous essayez de leur vendre quelque chose ou de traiter un problème de performance. Cette situation me rappelle l'un de mes dictons préférés : "Il est important de faire la distinction entre un problème et un dilemme parce qu'un problème que vous essayez de résoudre et un dilemme avec lequel vous apprenez à vivre". L'impact continu de COVID-19 (et l'interruption soudaine des activités) est clairement un dilemme.

Augmentation de l'absentéisme des travailleurs

Les travailleurs peuvent s'absenter parce qu'ils sont malades, parce qu'ils s'occupent de membres de la famille malades, parce qu'ils s'occupent d'enfants si les écoles ou les garderies sont fermées, parce qu'ils ont des personnes à risque à la maison (comme des membres de la famille immunodéprimés) ou parce qu'ils ont peur de venir travailler par crainte d'une éventuelle exposition. Cette situation risque de perdurer pendant un certain temps. Les entreprises doivent donc être mieux préparées à remplacer les travailleurs absents et à élaborer des stratégies pour s'assurer que les fonctions et compétences clés ne dépendent pas d'une seule personne. Cela peut nécessiter une toute autre façon de penser à votre personnel.

Changement dans les schémas de commerce

C'est l'une des questions les plus difficiles à traiter pour les entreprises. La demande des consommateurs pour les articles liés à la prévention des infections et aux produits de première nécessité a atteint un sommet du jour au lendemain, tandis que l'intérêt des consommateurs pour d'autres biens a chuté de façon spectaculaire. Cela a entraîné d'énormes fluctuations de la demande entre les entreprises, en fonction du segment et du canal de distribution. Ces tendances de la demande sont tout aussi susceptibles de changer radicalement dans une autre direction au cours des 30, 60, 90 prochains jours, lorsque les initiatives "Plus sûres à la maison" prendront fin. Ainsi, plutôt que de prévoir de faire face à la volatilité au cours des prochains mois, nous pensons que le mieux est de supposer qu'elle va rester très volatile dans un avenir prévisible et de développer de meilleurs mécanismes d'adaptation. Quelques exemples :

• Recherchez les changements à long terme, probablement permanents, de la demande (par exemple, le désinfectant pour les mains). Si la demande peut baisser un peu à mesure que la crise s'atténue, le niveau des ventes a probablement été modifié à la hausse de façon permanente.
• Ne sautez pas sur une opportunité à court terme qui pourrait vous laisser commencer à produire des choses au fur et à mesure que la demande diminue. (Par exemple, la demande d'EPI sera finalement satisfaite. Ne vous mettez pas dans une position où votre ligne commence tout juste à faire fonctionner ce genre de produits comme des plateaux de demande). Faites une enquête approfondie sur tout ce qui ne relève pas de votre domaine principal (que ce soit le marché, le client ou le type de produit/processus) et prenez une décision aussi intelligente que possible.
• Prévoyez des plans de secours pour chaque source/fournisseur essentiel que vous avez. Il y aura des perturbations permanentes dans un avenir prévisible.
• Et, comme indiqué ci-dessus, raccourcissez vos boucles de rétroaction avec vos clients. Vous devez être en contact presque quotidien pour obtenir une bonne indication en temps réel sur les commandes, les opportunités futures et la force de leur position. Plus vous êtes bas dans la chaîne alimentaire (par exemple, vous fournissez quelqu'un qui fournit quelqu'un), plus vous êtes vulnérable.

Je pense qu'à l'avenir, les entreprises auront besoin d'une méthode fondamentalement différente pour prévoir la demande future.